Até mesmo os gerentes mais decididos podem se desesperar quando encaram algo de alto risco. Nós, como pessoas normais, tomamos decisões todos os dias sem perceber, mas uma decisão que envolva desafios profissionais pedem um pouco mais de análise e deliberação. Para isso, existem alguns fatores que devem ser considerados para você se certificar de que tomou a conclusão certa.
O que os especialistas dizem
As pessoas respondem à pressão de grandes decisões de maneiras diferentes. Mas há algo em comum: o professor de Administração da Universidade Bryant explicou, no artigo “O que você não sabe sobre tomar decisões”, que a maioria das pessoas chegam a conclusões apressadas, ou tarde demais.
“Encontrar um meio termo é difícil, concorda Sydney Finkelstein, que é professor de Administração na Tuck School of Business, em Dartmouth, e coautor de “Por que Bons Lideres Tomam Decisões Ruins”. “Quando existe muito em risco, você precisa gastar um pouco mais de tempo pensando na sua decisão, mas a quantidade de tempo, na verdade, depende da magnitude da decisão”, ele afirma.
Independente se você tem a intenção de seguir atalhos, ou destrinchar tudo minuciosamente, o que é mais importante é estar ciente dos danos que podem ser causados e como evitá-los.
Envolva outras pessoas, mas domine os resultados
Grandes decisões não devem ser tomadas dentro de uma bolha. “Você precisa ter uma equipe. Não é possível confiar somente em você”, diz Finkelstein. Ao consultar a opinião de outras pessoas, você entre em contato com pontos de vista diferentes e que podem te ajudar a fazer uma escolha com mais propriedade.
Mas é importante lembrar que, mesmo assim, é preciso ter cuidado com os riscos. “Se você trabalha com muitas pessoas, é comum apenas um indivíduo dominar a situação e tomar a decisão”. Isso pode fazer com que toda a contribuição do grupo seja inutilizada, de acordo com Finkelstein. Além disso, questões importantes como mudanças na estratégia do grupo, ou contratações de novos gerentes, geralmente necessitam de opiniões de várias pessoas, mas no fim das contas, apenas uma pessoa tomará e decisão definitiva. “O líder precisa decidir. Eu não sou um fã do consenso”, ele explica.
Confie – mas desafie – seu instinto
Em alguns casos, o seu instinto pode estar certo. Mas isso não acontece com base no pensamento racional. Por isso é importante questionar a sua reação inicial e testá-la depois de colher algumas informações.
Também é importante saber explicar as suas razões a outras pessoas. “Esse é um dos problemas quando tomamos decisões instintivas. As pessoas não compreendem nosso processo de pensamento. Não é como se fossemos a uma análise formal, onde os outros podem seguir todos os passos”, analisa Roberto, no módulo de Tomada de Decisões da Harvard ManageMentor.
Permaneça aberto
Outro ponto negativo que Finkelstein identifica é o pré julgamento: que acontece quando você forma uma opinião no início do processo, que foi baseada em informações preliminares, e a mantém mesmo depois de adquirir novas informações.
Preste atenção ao encontrar informações que comprovam a sua perspectiva. Pergunte-se se existe um ponto que vai contra ela e que você precisa entender e considerar. Seja o seu próprio advogado do diabo e desafie suas primeiras impressões, ou encontre um colega de confiança que faça isso para você.
Desconfie de experiências passadas
Muitas pessoas tomam decisões importantes relacionando os desafios atuais ao que elas fizeram no passado. Pode ser bom fazer essas conexões, mas existem pontos negativos nisso.
Finkelstein explica que as pessoas tendem a se basear em experiências passadas mesmo quando elas não são relevantes. Roberto concorda. “O problema ao fazer isso é que nós focamos nas similaridades e ignoramos as diferenças entre as duas situações. E é nessas diferenças que se encontram os problemas”.
Por isso, use os incidentes passados como fonte de informações, mas sempre questione se eles são úteis e pertinentes.
Reconheça seu viés
“A realidade é que todos nós entramos em situações nas quais temos um viés de pensamento”, afirma Finkelstein.
Esse viés pode ser em direção a elementos que temos afinidade – pessoas, lugares – ou em direção a nossos próprios interesses. “Não é novidade que o nosso interesse próprio exerce uma papel na maneira como pensamos. Mas o que conclui com minhas pesquisa é que muito desse interesse próprio vem do subconsciente. Nós não percebemos que ele exerce esse papel”, explica Finkelstein.
Você pode se inclinar para um determinado caminho porque ele é mais fácil de ser implementado, ou porque é o que vai render mais. Essas razões não são boas o suficiente. Foque em atingir o melhor resultado reconhecendo o seu viés e o deixando de lado na hora de tomar uma decisão.
Não feche o livro
Mesmo depois de levar as dicas acima em consideração, a sua decisão não vai ser perfeita. É raro alguém conseguir entender um problema por completo antes de seguir adiante com a solução. Mas isso não significa que você precisa ficar preso. Uma boa ideia é monitorar a situação de perto e fazer ajustes, conforme o necessário. “Depois de alguns dias, semanas, ou meses, você pode retomar o que foi decidido e ver o caminho que está sendo trilhado”, afirma Finkelstein.
Princípios que devem ser lembrados
Fazer:
• Dominar a decisão, mas levar em consideração a opinião de outras pessoas para entender todos os elementos envolvidos.
• Reconhecer os momentos em que você é parcial e perguntar a alguém de confiança para checar o seu viés.
• Rever regularmente suas decisões passadas para ter certeza de que elas ainda são válidas.
Não fazer:
• Confiar apenas no seu instinto.
• Ignorar novas informações, principalmente se ela vai contra o seu ponto de vista.
• Achar que o seu problema atual é exatamente o mesmo que você enfrentou no passado – procure por similaridades e diferenças.
Estudo de caso nº1: não vá sozinho e avalie as decisões no meio do caminho
Quando Colleen O’Keefe entrou para a Novell como vice-presidente e gerente geral de soluções colaborativas e serviços globais, ela teve de enfrentar uma decisão muito difícil. Como muitas empresas em 2008, a companhia de TI – localizada em Waltham, Massachussets – queria promover cortes significantes de gastos. Colleen, então, ficou encarregada de reduzir esses gastos sem afetar os clientes. Por ser nova na empresa, ela sabia que, apesar de ser responsável pela decisão, ela não podia fazer aquilo sozinha.
Assim, ela pediu para que seus líderes recomendassem pessoas que entendiam melhor do assunto e que poderia colocar seus interesses pessoais de lado para oferecer sugestões construtivas sobre quais cortes precisariam ser feitos. Colleen sabia que aquilo seria difícil. “A equipe sabia que estava tomando decisões que impactariam nos próprios trabalhos e nos trabalhos dos colegas”, ela disse. Ela apresentou essa realidade à equipe e perguntou ao grupo se todos estavam de acordo.
Com esse objetivo, a força-tarefa identificou três alternativas. Para cada opção, eles destacaram os riscos, o quanto iriam economizar e como a empresa poderia continuar atingindo as metas de excelências no atendimento ao cliente. A equipe apresentou as opções a Colleen e fez uma recomendação para que ela pudesse tomar a decisão final.
Em seguida, Colleen levou a proposta à equipe de liderança para conseguir mais informações do topo da empresa. Ela assegurou os colegas de que quaisquer riscos seriam mitigados ao separar a solução em três estágios. Essa abordagem permitiu que a equipe revisasse a decisão tomada e fizesse as mudanças necessárias para cada fase.
Colleen ficou orgulhosa do trabalho em equipe. Apesar de ter sido difícil, os membros conseguiram usufruir das melhores decisões, apesar de seus próprios interesses. Aliás, um dos indivíduos defendeu uma solução que eliminava o seu cargo. Mas Colleen conseguiu encontrar um posto para ele em outra parte da empresa. E o mais importante: o time conseguiu manter um serviço ao cliente com qualidade, mesmo reduzindo os custos drasticamente.
Estudo de caso nº 2: Reconheça a necessidade de ajuda para moderar a sua opinião
Em 2009, Bryan Richardson também teve de encarar uma decisão muito difícil. Como sendo um dos sócios da UPD Consulting, ele teve de liderar um compromisso de alto risco e alta visibilidade que acabou não dando certo.
O contrato era um sonho realizado para a empresa que ainda era jovem e que ajudava departamentos de educação a gerenciar sistemas de mensuração de resultados.
Localizada em Baltimore, a UPD trabalhava localmente, mas queria expandir sua base de clientes. “Nós somos um grupo de pessoas ambiciosas e queremos ser reconhecidos nacionalmente”, explicou Richardson. Para isso, eles criaram um projeto para oito grandes escolas no Texas para participar de um campeonato e ganharam – “contra todas as expectativas”, segundo Bryan.
Mas logo depois de lançar o projeto, Bryan percebeu que seria difícil trabalhar com o cliente. A mulher que representava o departamento de educação não estava satisfeita com os esforços da equipe e sempre devolvia o trabalho deles sem feedback. Depois de oito meses, o cliente havia aceito 0, de um total de 9 soluções, o que significava que a UPD não estava sendo paga. Esse foi um desafio financeiro para a pequena empresa, que estava pagando a equipe desde o começo. Bryan sabia que eles precisavam cancelar o projeto, ou mudar o que estava sendo feito.
Porém, ele também sabia que não podia tomar a decisão sozinho. “Eu não estava bem emocionalmente e não conseguia pensar claramente”. Por isso, ele se dirigiu aos colegas que não estavam envolvidos diretamente no projeto e pediu ajuda para analisar os riscos e benefícios. Bryan queria que o projeto terminasse, mas estava preso no sentimento de agradar o cliente.
Quando Bryan decidiu sair do projeto, seus colegas o ajudaram a criar motivos racionais para a saída para salvar a sua reputação. Dessa maneira, eles negociaram um acordo com o cliente, algo que Bryan admite ter sido muito mais favorável à UPD do que se ele tomasse as decisões sozinho de acordo com seus interesses pessoais.
“Nós gastamos muito tempo analisando o que deu errado depois que saímos”, afirma Bryan.
Essa equipe usou as lições que ela aprendeu nesse caso para negociar cada projeto que entrou na empresa desde então.
